2004年4月号当代著名的管理思想家查尔斯·汉迪把世界上的问题分为两种，一种是“收敛性问题”，即可以找到“惟一答案”的问题，比如“从这里到洗手间的最短距离是什么”；一种是“发散性问题”，即无法找到惟一答案的问题，比如说，“到洗手间去干什么”。
在他看来，平庸商人（或者说账房先生式的老板）的特点之一，是惧怕和逃避没有惟一答案的问题。他们总是在寻找并且常常自以为找到了标准答案。他们总是很清楚地“知道”他们是做什么生意的，并且对应该怎样做他们的生意，他们常常有“胸有成竹”的答案。
然而，真正的商业问题都是发散性的，这正是商业的困难之所在，也是其魅力之所在。所谓企业家（创业家），就是这样一种人：他们不仅不惧怕反面着迷于此类问题，并且常常给出既让人吃惊又让人叹服的回答。
在本期杂志中，我们将结识几位拒绝“标准答案”的人。
“怡高玩具”（见《怡高的想象力》一文）在一个严重堵塞，利润越来越薄，产品生命周期急剧缩短的国际玩具市场上，成为高成长的企业和行业领跑者，始于怡高玩具的老总施维雄理念的突围——从问收敛性问题转向问发散性问题，从接受标准答案转向寻找非标准的答案。由此，他发现了一个同行们熟视无睹而实际上非同小可的差异——“生产玩具”与“生产孩子们喜爱玩的东西”，并从这个“差异”出发，制定了让自己的企业在同质化竞争的市场中脱颖而出的产品战略和经营战略，“匪夷所思”地将玩具与生物学、天文学与数码技术嫁接起来，生产出让“后电动玩具车时代”的孩子们心醉神迷的玩具——一系列通常不被认为是玩具的玩具。从此，怡高将那些拥有标准答案并按照标准答案来设计和生产的企业，远远地抛在了后面。
在《一个小公司的基因转换》（本期封面故事）和《三替：成长炼金术》中，我们可以发现类似的故事。嘉利公司的庞卓超和三替公司的陶晓莺做的都是并不起眼的生意（公关和家政服务），但形象黯淡的生意在他们手里变成耀眼的生意，就在于他们拒斥通行的行业标准和游戏规则，重新定义自己的生意，凭借大胆而清晰的品牌战略，使公司从“灌木丛”里的低水平过度竞争中脱身出来，成为快速成长的“乔木”。
从这几个企业的大胆、艰难的探索中，我们可以感受真切地感受到，战略，并非如某些人所说的那样，是“幸运儿在成功之后进行理论化包装的好运气”，而是一种质疑并看破“标准答案”，找到“新玩法”、“新标准”的勇气和智慧。 |
